由于总体计划是以抽象产品或代表产品为计划单位的，他又是在需求信息不完备的条件下做出的，所以它不能用于具体的生产活动安排，但它可以作为企业制定月度生产计划、作业计划、劳动力计划、物料计划的指南。排月度生产计划等其他计划时，企业需要更详细的需求信息，如客户订单，分品种的市场需求预测等资料。不过，只要作总体计划的有关资料是基本可靠的，那么不会影响排下一层次的计划。一般而言，随着时间的推移会发现实际情况与总体计划总是不一致的，尤其在计划实施的前期出现这种情况时，需要对计划进行修改。有时调整的幅度是很大的。例如，某摩托车厂出自发展战略的考虑，制定的年度总产量计划为70万辆，力争100万辆。这年该厂的发动机制造能力与整车总装能力已达到100万。全厂以该计划为指南作各方面的计划，执行才几个月，发现市场情况与预期的相差很大，立即进行调整，上半年过去后，市场情况基本明朗，最后将总产量计划定在50万辆，实际的产量略高于50万辆。如果不作调整，仍按原计划作生产资源安排，损失肯定很大。总体计划的实施过程中，另一个十分重要的问题是各职能部门的协调。书本上论述管理活动，都是分门别类的静态的，而现实中的生产系统是整体的动态的。总体计划的实施会影响企业许多部门的行为。如物资供应部门必须根据计划作物资采购计划，外协部门要与协作厂安排外协件加工计划，人事部门要做劳动力调配计划。可见，它会引起企业内部许许多多的决策活动。如果总体计划变动过大，对全企业的管理活动冲击很大，是不利的。因此如何制定一个可靠的总体计划是一件很重要的事情。
----摘自《生产与运营管理》（龚国华著）